Son çalışmalara göre, şirketlerin% 70'i, hissedarları için sürdürülebilirlik ve yatırım getirisini tehlikeye atan üst düzey yöneticilerinin ardışıklığında zorluklar buluyor. Duygusal zeka ve stratejik vizyona dayanan sağlam bir liderlik, istikrarı garanti etmek, riskleri en aza indirmek ve oldukça rekabetçi bir ortamda rekabet gücünü korumak için anahtardır.
C-suite'deki roller, sektördeki teknik beceri ve deneyimden daha fazlasını gerektirir. Bu seviyelerde etkili bir lider, stratejik yürütme, karar tabanlı karar, örgütsel etki ve duygusal esnekliğe hakim olmalıdır. İşlevsel bir yöneticiden stratejik bir lidere geçiş, hazırlık, gelişme ve yapılandırılmış bir yaklaşım gerektiren karmaşık bir süreçtir.
Birçok kuruluşta, ardıllık proaktif bir strateji yerine reaktif bir süreç olarak ele alınır. Yeterli hazırlık olmadan, gelişmekte olan yöneticiler stratejik vizyon eksikliği, yüksek performanslı ekipmanların yönetiminde zorluk ve krizle çeviklik ile gezinememe gibi zorluklarla karşılaşabilir.
Kötü planlanmış bir ardıllığın etkisi önemlidir. Harvard Business Review çalışmaları, yeni yönetici liderlerin% 40'ının ilk 18 ayda başarısız olduğunu göstermektedir. Stratejik uyum eksikliği ve kritik yeterliliklerin az gelişmesi, bu başarısızlıklarda faktörleri belirleyen faktörlerdir.
Sağlam bir ardıllık stratejisinin önemini vurgulayan yeni bir örnek, küresel Starbucks yönetici yönündeki geçiştir. Sadece birkaç ay önce, Nestlé gibi şirketlerde uluslararası deneyime sahip yüksek nitelikli bir yönetici olan Laxman Narasimhan, sadece 17 ay pozisyondan sonra CEO'dan ayrıldı. Değişimi, o zamanlar ilk tazminat paketine, yerleşik hedeflere ulaşması durumunda ilk yılında 116.8 milyon dolara ulaşabilen bir rakam olan Chipotle CEO'su Brian Niccol'du.
Bu dava bir dizi stratejik soru açar: Starbucks, ardıllık planınızı güçlendirmek için ne yapıyor? Neden son iki geçişte dış adaylara başvurmak zorunda kaldı? Bu ardıllarla ilişkili maliyet, hissedarlar için beklenen getiri sağladı mı?
Bunlar kesinlikle adaylık komitesi ve yönetim kurulu tarafından kapsamlı bir şekilde analiz edilmesi gereken sorulardır. Niccol'un başarılı profilinin ötesinde, bu senaryo iç yönetici geliştirme programlarının derinliğini gözden geçirmek için kritik bir fırsat ortaya koymaktadır. Liderlik boru hattını güçlendirmek ve C-Suite'in gelecekteki liderlerini hazırlamak bir seçenek değildir, stratejik bir sorumluluktur. Üst yönetimde etkili ve sürdürülebilir bir geçiş garantisi şüphesiz konseyin en önemli görevlerinden biridir.
Güçlü ardıllık planları oluşturmayan şirketler, operasyonel kesintiler, kilit yetenek kaybı ve yatırımcıların ve işbirlikçilerin güveninde azalma riski altındadır. Buna karşılık, liderliklerinin hazırlanmasına öncelik verenler, piyasada istikrar, süreklilik ve rekabet gücü sağlar.
Etkili bir ardıllık planının temel unsurları
Erken Yetenek Kimliği: Değiştirme ihtiyacı acil olmadan önce yüksek potansiyel liderleri belirleyin ve geliştirin.
Temel Becerilerin Geliştirilmesi: Stratejik becerilere, karar verme, değişim yönetimi ve duygusal zekaya odaklanın.
Kanıt tabanlı değerlendirmeler: Liderlerin hazırlanmasını ölçmek ve iyileştirme alanlarını teşhis etmek için bilimsel araçların kullanılması.
Mentoria ve/veya Yönetici Koçluğu: Stratejik liderlik rollerine etkili geçişi garanti eden programlarla eşlik etmek.
Sürekli Öğrenme Kültürü: Liderliğin evrimini sağlamak için sürekli eğitim ve geri bildirim süreçlerinin uygulanması.
Kanıt bunaltıcıdır: ardıllığa yatırım yapmak yatırımda bir geri dönüşü vardır ve riskleri en aza indirir. Ardıl planlamaya yatırım yapmak sadece iç liderliği güçlendirmekle kalmaz, aynı zamanda örgüt kültürü, iş rekabet gücü ve uzun vadeli sürdürülebilirlik üzerinde doğrudan bir etki yaratır. Sağlam ardıllık stratejileri uygulayan şirketler:
– Anahtar konumlarda dönüşün azaltılması.
– Stratejik karar vermede daha fazla çeviklik.
– Yüksek performans ve işbirliği kültürlerinin oluşturulması.
– Liderlik yoluyla yatırım getirisinin optimizasyonu.
C-suite'deki roller, sektördeki teknik beceri ve deneyimden daha fazlasını gerektirir. Bu seviyelerde etkili bir lider, stratejik yürütme, karar tabanlı karar, örgütsel etki ve duygusal esnekliğe hakim olmalıdır. İşlevsel bir yöneticiden stratejik bir lidere geçiş, hazırlık, gelişme ve yapılandırılmış bir yaklaşım gerektiren karmaşık bir süreçtir.
Birçok kuruluşta, ardıllık proaktif bir strateji yerine reaktif bir süreç olarak ele alınır. Yeterli hazırlık olmadan, gelişmekte olan yöneticiler stratejik vizyon eksikliği, yüksek performanslı ekipmanların yönetiminde zorluk ve krizle çeviklik ile gezinememe gibi zorluklarla karşılaşabilir.
Kötü planlanmış bir ardıllığın etkisi önemlidir. Harvard Business Review çalışmaları, yeni yönetici liderlerin% 40'ının ilk 18 ayda başarısız olduğunu göstermektedir. Stratejik uyum eksikliği ve kritik yeterliliklerin az gelişmesi, bu başarısızlıklarda faktörleri belirleyen faktörlerdir.
Sağlam bir ardıllık stratejisinin önemini vurgulayan yeni bir örnek, küresel Starbucks yönetici yönündeki geçiştir. Sadece birkaç ay önce, Nestlé gibi şirketlerde uluslararası deneyime sahip yüksek nitelikli bir yönetici olan Laxman Narasimhan, sadece 17 ay pozisyondan sonra CEO'dan ayrıldı. Değişimi, o zamanlar ilk tazminat paketine, yerleşik hedeflere ulaşması durumunda ilk yılında 116.8 milyon dolara ulaşabilen bir rakam olan Chipotle CEO'su Brian Niccol'du.
Bu dava bir dizi stratejik soru açar: Starbucks, ardıllık planınızı güçlendirmek için ne yapıyor? Neden son iki geçişte dış adaylara başvurmak zorunda kaldı? Bu ardıllarla ilişkili maliyet, hissedarlar için beklenen getiri sağladı mı?
Bunlar kesinlikle adaylık komitesi ve yönetim kurulu tarafından kapsamlı bir şekilde analiz edilmesi gereken sorulardır. Niccol'un başarılı profilinin ötesinde, bu senaryo iç yönetici geliştirme programlarının derinliğini gözden geçirmek için kritik bir fırsat ortaya koymaktadır. Liderlik boru hattını güçlendirmek ve C-Suite'in gelecekteki liderlerini hazırlamak bir seçenek değildir, stratejik bir sorumluluktur. Üst yönetimde etkili ve sürdürülebilir bir geçiş garantisi şüphesiz konseyin en önemli görevlerinden biridir.
Güçlü ardıllık planları oluşturmayan şirketler, operasyonel kesintiler, kilit yetenek kaybı ve yatırımcıların ve işbirlikçilerin güveninde azalma riski altındadır. Buna karşılık, liderliklerinin hazırlanmasına öncelik verenler, piyasada istikrar, süreklilik ve rekabet gücü sağlar.
Etkili bir ardıllık planının temel unsurları
Erken Yetenek Kimliği: Değiştirme ihtiyacı acil olmadan önce yüksek potansiyel liderleri belirleyin ve geliştirin.
Temel Becerilerin Geliştirilmesi: Stratejik becerilere, karar verme, değişim yönetimi ve duygusal zekaya odaklanın.
Kanıt tabanlı değerlendirmeler: Liderlerin hazırlanmasını ölçmek ve iyileştirme alanlarını teşhis etmek için bilimsel araçların kullanılması.
Mentoria ve/veya Yönetici Koçluğu: Stratejik liderlik rollerine etkili geçişi garanti eden programlarla eşlik etmek.
Sürekli Öğrenme Kültürü: Liderliğin evrimini sağlamak için sürekli eğitim ve geri bildirim süreçlerinin uygulanması.
Kanıt bunaltıcıdır: ardıllığa yatırım yapmak yatırımda bir geri dönüşü vardır ve riskleri en aza indirir. Ardıl planlamaya yatırım yapmak sadece iç liderliği güçlendirmekle kalmaz, aynı zamanda örgüt kültürü, iş rekabet gücü ve uzun vadeli sürdürülebilirlik üzerinde doğrudan bir etki yaratır. Sağlam ardıllık stratejileri uygulayan şirketler:
– Anahtar konumlarda dönüşün azaltılması.
– Stratejik karar vermede daha fazla çeviklik.
– Yüksek performans ve işbirliği kültürlerinin oluşturulması.
– Liderlik yoluyla yatırım getirisinin optimizasyonu.