Baskın söylem, lidere, örneğe ilham vermenin ve panoramik bir görüşe sahip olmanın yanı sıra, psikososyal riskleri tespit etme ve duygusal problemleri çözme sorumluluğuna sahip doğaçlama bir terapistmiş gibi bir paternalist rol verdi. Bu perspektif, iyi niyetli olmasına rağmen tehlikelidir. Liderlik aslında bir grup egzersizi ve ortak bir sorumluluk olduğunda, sadece gerçek dışı beklentilerle aşırı yüklemekle kalmaz, aynı zamanda akıl sağlığının karmaşıklığını önemsizleştirmek ve benzersiz bir şekilde tutar. Liderin takıma ihtiyacı var ve takımın lidere ihtiyacı var.
Paternalist / maternalist liderlik tuzağı
Paternalist / maternalist lider, prensip olarak empatik görünebilir. Tükenmişlik sendromundan, çalışanlarının depresyonundan veya kaygısından sorumlu kişi olması bekleniyor. Ama burada bir soru ortaya çıkıyor: Bu gerçekten işleviniz mi? Araçlara sahip olsanız ve nasıl olduğunu bilseniz bile, bu sizin sorumluluğunuz değildir. Sorumluluğunuzun araçlara ve hazırlığa sahip olmak olduğunu unutamayız; Bu, çözüme ve iyileşmeyi takıma uygulamaktan yalnızca sorumlu olduğu anlamına gelmez.
Liderin bir anne olarak ekibine bakması gerektiği fikri, çocuklarıyla ilgilenir, her bireyin sorumluluğunun seyreltildiği ve sağlıksız bir bağımlılığın oluşturulduğu bir döngüyü sürdürür. Aynı zamanda bir yorum yanlılığı getirir: Liderler psikolog değildir ve motivasyon eksikliğini depresif bir resimle karıştırabilirler.
Dünya Sağlık Örgütü (WHO), psikososyal riskleri, işbirlikçilerine psikolojik veya fiziksel hasara neden olma potansiyeli olan şirketlerin yönleri olarak tanımlamaktadır. Bunları tespit etmek özel yöntemler, değerlendirmeler ve araçlar gerektirir. Bir lideri beklemek, ancak yetkin olsa da, bu mekanizmaları değiştirmek, messenger kan basıncını ölçmesini istemek kadar etkisizdir.
Paylaşılan Sorumluluk
Liderler akıl sağlığından sorumlu tek kişi değilse, kim? Hepimizi içermesine rağmen, farklı seviyelerde ve sorumluluk derecelerinde cevap basit değil. Duygusal Kuyu -ing Yönetimi, açık politikalar ve örgütsel kültürü içeren kolektif bir çaba olmalıdır.
Birincisi, şirketlerin psikososyal risklerin önlenmesi için süreçler oluşturmaları gerekmektedir. Bu, geri bildirim ve profesyonel destek kaynaklarına erişim için düzenli değerlendirmeleri, anonim ve/veya gizli sistemleri içerir. Yapay zekaya (AI) dayanan araçlar, yüksek stres seviyelerini gösteren davranış kalıplarını izlemeye yardımcı olabilir, veri tabanlı kararlar ve varsayımlar değil.
İkincisi, işbirlikçiler arasında her birinin kendi sınırlarını tanımaktan, gerektiğinde yardım aramaktan ve sağlıklı bir çalışma ortamı yaratmaya aktif olarak katkıda bulunmaktan sorumlu olduğu konusunda farkındalık oluşturmak çok önemlidir. Liderin çalışma alanının tek koruyucusu olduğunu iddia etmek, bir müzisyen yeterince pratik yapmazsa Orkestra Direktörünü suçlamak kadar haksızdır.
Kontrol paradoksu
Birçok yönetmen, takımlarının kuyusunu kontrol etmeye çalışmak için tuzağa düşer. Ancak akıl sağlığı, doğası gereği karmaşık bir bölge ve çoğu zaman öngörülemez. Esnek programları uygulamak veya aktif dinleme uygulamak yeterli değildir. Bu önlemler yardımcı olmasına rağmen, derin ve çok faktörlü kökleri olan sorunları önleyemezler.
Panik düğmesi ile yangın önleme sistemi arasındaki farkı düşünelim. Tek düğme, kriz zaten gerçekleştiğinde hareket ederken, ikincisi felaketin gerçekleşmesini önlemek için tasarlanmıştır. Liderler genellikle işbirlikçileri krizde olduğunda müdahale ederler. Öte yandan, kuruluşlar önleme sistemleri olarak işlev görmelidir: kalıpları tanımlamak, gerektiğinde iş yüklerini azaltmak ve özerkliği teşvik etmek.
Paternalist / maternalist liderlik tuzağı
Paternalist / maternalist lider, prensip olarak empatik görünebilir. Tükenmişlik sendromundan, çalışanlarının depresyonundan veya kaygısından sorumlu kişi olması bekleniyor. Ama burada bir soru ortaya çıkıyor: Bu gerçekten işleviniz mi? Araçlara sahip olsanız ve nasıl olduğunu bilseniz bile, bu sizin sorumluluğunuz değildir. Sorumluluğunuzun araçlara ve hazırlığa sahip olmak olduğunu unutamayız; Bu, çözüme ve iyileşmeyi takıma uygulamaktan yalnızca sorumlu olduğu anlamına gelmez.
Liderin bir anne olarak ekibine bakması gerektiği fikri, çocuklarıyla ilgilenir, her bireyin sorumluluğunun seyreltildiği ve sağlıksız bir bağımlılığın oluşturulduğu bir döngüyü sürdürür. Aynı zamanda bir yorum yanlılığı getirir: Liderler psikolog değildir ve motivasyon eksikliğini depresif bir resimle karıştırabilirler.
Dünya Sağlık Örgütü (WHO), psikososyal riskleri, işbirlikçilerine psikolojik veya fiziksel hasara neden olma potansiyeli olan şirketlerin yönleri olarak tanımlamaktadır. Bunları tespit etmek özel yöntemler, değerlendirmeler ve araçlar gerektirir. Bir lideri beklemek, ancak yetkin olsa da, bu mekanizmaları değiştirmek, messenger kan basıncını ölçmesini istemek kadar etkisizdir.
Paylaşılan Sorumluluk
Liderler akıl sağlığından sorumlu tek kişi değilse, kim? Hepimizi içermesine rağmen, farklı seviyelerde ve sorumluluk derecelerinde cevap basit değil. Duygusal Kuyu -ing Yönetimi, açık politikalar ve örgütsel kültürü içeren kolektif bir çaba olmalıdır.
Birincisi, şirketlerin psikososyal risklerin önlenmesi için süreçler oluşturmaları gerekmektedir. Bu, geri bildirim ve profesyonel destek kaynaklarına erişim için düzenli değerlendirmeleri, anonim ve/veya gizli sistemleri içerir. Yapay zekaya (AI) dayanan araçlar, yüksek stres seviyelerini gösteren davranış kalıplarını izlemeye yardımcı olabilir, veri tabanlı kararlar ve varsayımlar değil.
İkincisi, işbirlikçiler arasında her birinin kendi sınırlarını tanımaktan, gerektiğinde yardım aramaktan ve sağlıklı bir çalışma ortamı yaratmaya aktif olarak katkıda bulunmaktan sorumlu olduğu konusunda farkındalık oluşturmak çok önemlidir. Liderin çalışma alanının tek koruyucusu olduğunu iddia etmek, bir müzisyen yeterince pratik yapmazsa Orkestra Direktörünü suçlamak kadar haksızdır.
Kontrol paradoksu
Birçok yönetmen, takımlarının kuyusunu kontrol etmeye çalışmak için tuzağa düşer. Ancak akıl sağlığı, doğası gereği karmaşık bir bölge ve çoğu zaman öngörülemez. Esnek programları uygulamak veya aktif dinleme uygulamak yeterli değildir. Bu önlemler yardımcı olmasına rağmen, derin ve çok faktörlü kökleri olan sorunları önleyemezler.
Panik düğmesi ile yangın önleme sistemi arasındaki farkı düşünelim. Tek düğme, kriz zaten gerçekleştiğinde hareket ederken, ikincisi felaketin gerçekleşmesini önlemek için tasarlanmıştır. Liderler genellikle işbirlikçileri krizde olduğunda müdahale ederler. Öte yandan, kuruluşlar önleme sistemleri olarak işlev görmelidir: kalıpları tanımlamak, gerektiğinde iş yüklerini azaltmak ve özerkliği teşvik etmek.