Bir şirketin beni küresel bir organizasyonun Operasyon Direktörü ile çalışmaya çağırdığı günü çok net hatırlıyorum. Organizasyon en iyi yeteneklerini kaybediyordu ve birkaç iç araştırmadan sonra bir model ortaya çıktı: Bütün yollar bu lidere çıkıyordu. Talepkar olmasıyla ünlüydü ama ekibin anlattığı şey daha da ileri gitti. Sürekli izlendiğini hisseden işbirlikçiler vardı, diğerleri toplantılarda konuşmaktan korkuyordu ve bazıları da emirleri sorgusuz sualsiz yerine getirmeye razı olmuştu. Bunun toksik bir liderlik vakası olduğu açıktı.
Yönetmenle tanıştığımda ilk tepkisi savunma oldu. “Burada bahanelere yer yok.” dedi sert bir ses tonuyla. Yaklaşımı sonuç odaklıydı ve onun bakış açısına göre şikayetler ekibin bağlılık eksikliğinin bir işaretiydi. Onun için yöntemleri etkiliydi çünkü sayılar karşılanıyordu, ancak bunun insani bedelinin yüksek olduğunu kabul etmeye istekli değildi.
Toksik liderlik, kişisel çıkarları kolektif refahın önünde tutan davranışlarla karakterize edilir. Bu yönetici tipik özelliklerin çoğunu sergiledi: aşırı kontrol, empati eksikliği ve mikro yönetime açık bir eğilim. Değişken mizacı ve sürekli eleştirisi bir korku kültürü yaratmıştı. İşbirlikçiler misilleme veya kamuoyunun küçümsemesi korkusuyla fikir önermekten veya endişelerini dile getirmekten kaçındılar.
İşbirlikçileri dinlediğimde bu tür liderliğin etkisini anladım: Ofislerine gelmekten kaçınan insanlar, silolar halinde çalışan ekipler ve durağan yaratıcılık vardı. Kısa vadeli sonuçlara rağmen moral dibe vurmuştu ve personel değişimi hızla artıyordu. Açıkçası bu dinamiğin sürdürülebilirliği sürdürülemezdi.
Bu şirketin durumu benzersiz değil. Toksik bir lider, organizasyon kültürünü ve bununla birlikte şirketin performansını derinden etkiler. Misilleme korkusu açık iletişimi engellerken, sürekli olumsuzluk bağlılığı azaltır. Parçalanmış ekipler ve yüksek personel devir oranları, işletme maliyetlerini artırarak şirketin rekabet gücünden ödün verir.
Bu organizasyonda Operasyon Direktörü, Bölge CEO'su ve Uluslararası Başkan'ın liderleri, rakamları karşıladığı için müdürün davranışlarına hoşgörü göstermişti. Ancak yapılan anketler ve sürekli istifalar, bu liderlik tarzının şirketin kültürel dokusunu tahrip ettiğini açıkça ortaya koymaya başladı. Zorluk açıktı: çok geç olmadan dinamiği dönüştürün.
İlk odak noktam Direktörün güvenini kazanmaktı. Bir Yönetici Koçu olarak amacım suçlamak değil, liderlik tarzının organizasyonu nasıl olumsuz etkilediğini anlamasına yardımcı olmaktı. Eylemlerinizin sonuçlarını ekibinizin bakış açısından görebilmeniz için 360 derece geri bildirim gibi araçlar kullandık. İlk başta inanamadı ve “İnsanların performans göstermesi için gereken budur” diyerek davranışını haklı çıkardı.
Ancak ona ciro oranları ve buna bağlı mali kayıplar gibi somut verileri göstererek büyük resmi görmeye başladı. Görevleri devretmek, aktif dinlemek ve ekibinin başarılarını takdir etmek gibi uygulayabileceği küçük ayarlamaları belirlemesine yardımcı oldum. Bu değişiklikler basit olmasına rağmen işbirlikçileriyle olan ilişkisini dönüştürmeye başladı.
Bu şirketin durumu toksik liderliği proaktif bir şekilde ele almanın önemini güçlendiriyor. Bu sadece liderle doğrudan çalışmayı değil, aynı zamanda organizasyon kültürünü güçlendirmeyi de içeriyor. Psikolojik güvenliği teşvik etmek, liderleri empati ve işbirliği becerileri konusunda eğitmek ve gelişim programlarına yatırım yapmak toksisiteyi önlemek için temel stratejilerdir.
Bu durumda üst düzey liderler (Bölge CEO'su ve Uluslararası Başkan) da harekete geçti. Organizasyonel değerleri güçlendirdiler, Direktör ile sık sık yapılan görüşmeleri ve geri bildirimleri güçlendirdiler, performans ölçümlerini kültür üzerindeki etkiyle uyumlu hale getirdiler ve çalışma ortamını izlemek için düzenli değerlendirmeler oluşturdular. Bu eylemler, aksilikler olsa bile odak noktasının sağlıklı ve sürdürülebilir bir çevre inşa etmeye devam etmesini sağladı.
Yönetmenle tanıştığımda ilk tepkisi savunma oldu. “Burada bahanelere yer yok.” dedi sert bir ses tonuyla. Yaklaşımı sonuç odaklıydı ve onun bakış açısına göre şikayetler ekibin bağlılık eksikliğinin bir işaretiydi. Onun için yöntemleri etkiliydi çünkü sayılar karşılanıyordu, ancak bunun insani bedelinin yüksek olduğunu kabul etmeye istekli değildi.
Toksik liderlik, kişisel çıkarları kolektif refahın önünde tutan davranışlarla karakterize edilir. Bu yönetici tipik özelliklerin çoğunu sergiledi: aşırı kontrol, empati eksikliği ve mikro yönetime açık bir eğilim. Değişken mizacı ve sürekli eleştirisi bir korku kültürü yaratmıştı. İşbirlikçiler misilleme veya kamuoyunun küçümsemesi korkusuyla fikir önermekten veya endişelerini dile getirmekten kaçındılar.
İşbirlikçileri dinlediğimde bu tür liderliğin etkisini anladım: Ofislerine gelmekten kaçınan insanlar, silolar halinde çalışan ekipler ve durağan yaratıcılık vardı. Kısa vadeli sonuçlara rağmen moral dibe vurmuştu ve personel değişimi hızla artıyordu. Açıkçası bu dinamiğin sürdürülebilirliği sürdürülemezdi.
Bu şirketin durumu benzersiz değil. Toksik bir lider, organizasyon kültürünü ve bununla birlikte şirketin performansını derinden etkiler. Misilleme korkusu açık iletişimi engellerken, sürekli olumsuzluk bağlılığı azaltır. Parçalanmış ekipler ve yüksek personel devir oranları, işletme maliyetlerini artırarak şirketin rekabet gücünden ödün verir.
Bu organizasyonda Operasyon Direktörü, Bölge CEO'su ve Uluslararası Başkan'ın liderleri, rakamları karşıladığı için müdürün davranışlarına hoşgörü göstermişti. Ancak yapılan anketler ve sürekli istifalar, bu liderlik tarzının şirketin kültürel dokusunu tahrip ettiğini açıkça ortaya koymaya başladı. Zorluk açıktı: çok geç olmadan dinamiği dönüştürün.
İlk odak noktam Direktörün güvenini kazanmaktı. Bir Yönetici Koçu olarak amacım suçlamak değil, liderlik tarzının organizasyonu nasıl olumsuz etkilediğini anlamasına yardımcı olmaktı. Eylemlerinizin sonuçlarını ekibinizin bakış açısından görebilmeniz için 360 derece geri bildirim gibi araçlar kullandık. İlk başta inanamadı ve “İnsanların performans göstermesi için gereken budur” diyerek davranışını haklı çıkardı.
Ancak ona ciro oranları ve buna bağlı mali kayıplar gibi somut verileri göstererek büyük resmi görmeye başladı. Görevleri devretmek, aktif dinlemek ve ekibinin başarılarını takdir etmek gibi uygulayabileceği küçük ayarlamaları belirlemesine yardımcı oldum. Bu değişiklikler basit olmasına rağmen işbirlikçileriyle olan ilişkisini dönüştürmeye başladı.
Bu şirketin durumu toksik liderliği proaktif bir şekilde ele almanın önemini güçlendiriyor. Bu sadece liderle doğrudan çalışmayı değil, aynı zamanda organizasyon kültürünü güçlendirmeyi de içeriyor. Psikolojik güvenliği teşvik etmek, liderleri empati ve işbirliği becerileri konusunda eğitmek ve gelişim programlarına yatırım yapmak toksisiteyi önlemek için temel stratejilerdir.
Bu durumda üst düzey liderler (Bölge CEO'su ve Uluslararası Başkan) da harekete geçti. Organizasyonel değerleri güçlendirdiler, Direktör ile sık sık yapılan görüşmeleri ve geri bildirimleri güçlendirdiler, performans ölçümlerini kültür üzerindeki etkiyle uyumlu hale getirdiler ve çalışma ortamını izlemek için düzenli değerlendirmeler oluşturdular. Bu eylemler, aksilikler olsa bile odak noktasının sağlıklı ve sürdürülebilir bir çevre inşa etmeye devam etmesini sağladı.